«Модель «Динамо» изначально была нежизнеспособна». Белорусский спорт глазами банкира

Юрий Карпицкий — начальник группы информации и связей с общественностью в «Белгазпромбанке». С января по май 2014 года окунулся в спорт, заняв должность заместителя управляющего БГК им. Мешкова по приглашению Александра Мешкова. Набравшись впечатлений, банковский сотрудник поделился ими с Tribuna.com.

— Как вы попали в БГК?

— Как активно интересующийся практически всеми видами спорта болельщик я следил за этим клубом практически с момента его основания. А плотно стал сотрудничать с БГК благодаря приходу весной 2010 года в Белгазпромбанк, который является одним из основных спонсоров команды. С 2011-го каждый год ездил в Брест на Кубок Белгазпромбанка. Тогда же познакомился с Александром Анатольевичем Мешковым. Увидел ряд моментов, в которых клуб, на мой взгляд, мог бы работать эффективнее. Систематизировал эти наблюдения на трех страницах текста и написал письмо напрямую Александру Анатольевичу.

— Какие моменты?

— Так как по своему основному образованию я журналист, то описал, как бы мог решить вопросы информационной политики клуба и всего, что касается его внешнего имиджа — раз, работа с болельщиками — два, привлечение дополнительных партнеров по бизнесу — три. Реакции не знаю, но показалось, что Александр Анатольевич принял к сведению. Прошел год, я уже и забыл о той своей бумаге, но осенью прошлого года на Sports.ru вышла одна статья..

Паллоттная площадь. Как босс «Ромы» совершает революцию в Италии

Прочитал ее и понял, что процентов на 80 статья перекликается с той моей запиской. Написал Александру Анатольевичу письмо, вложив туда свои мысли и ссылку на эту статью. После чего получил от него приглашение приехать на неделю в клуб, посмотреть изнутри, как идут дела. Тем более был повод – скорая игра с «Берлином» в рамках Кубка ЕГФ.

Приезжаю туда и вижу, что во многом оказался прав. И мы провели акцию под условным названием «На «Берлин!». В итоге на этой игре собрали аншлаг. Мне понравилось, Александру Анатольевичу, надеюсь, тоже, потому что краем уха стал слышать разговоры о том, смогу ли я совместить свою работу в банке и клубе. В итоге получил предложение с января по май совмещать работы. На больший срок меня из банка не отпускали, иначе пострадала бы основная работа.

— Главное, что удалось сделать?

— В маркетинговом плане мы начали с нуля, разработав элементы фирменного стиля и задекларировав идеологию устремленности в будущее, чтобы более четко объединить клуб и другие спонсорские проекты банка. Также за этот период компания SportTeam разработала для клуба глобальную маркетинговую стратегию, которую осталось только внедрить. Моей заслуги, правда, в этом мало. Остается дело за малым — внедрить данную стратегию.

Еще немного поработали над имиджем майского мемориального турнира, оформив его в фирменном стиле клуба. Также мы «забрендировали» слоган «Брест. Май. Гандбол», который много лет декларировался Александром Анатольевичем, но до этого не был представлен в публичном пространстве ни в качестве официальной продукции клуба, ни каким-либо другим способом.

Немного оживили соцсети, хотя в продвижение не вложили ни копейки. Задача была проста — собрать на одной площадке максимально лояльных к команде болельщиков. Им не нужны конкурсы и другие плюшки, их нужно было найти и объединить. С удивлением прочитал на Трибуне исследование компании Sportteam о работе клубов в социальных сетях.

По динамике прироста среди всех клубов в январе-апреле мы заняли второе место, уступив лишь минскому хоккейному «Динамо». От радости я прыгать не стал, так как понимал, что, во-первых, с нуля собрать аудиторию легче, чем ее наращивать. Во-вторых, у футбольных клубов в то время было межсезонье, а, значит, интерес к ним был не такой сильный, в то время как у БГК сезон находился в разгаре. В-третьих, прирост за три месяца в 880 человек — это не то, чем можно всерьез гордиться. Хотя, конечно, было радостно видеть в клуб на втором месте и в столь престижной компании.

А реально я горжусь тем, что, несмотря на отсутствие штатной команды, удалось заложить системно некоторые вещи в организационно-информационной составляющей, которые реализовывались сотрудниками клуба без моего непосредственного участия. Если, к примеру, презентацию новичков Растко Стойковича и Деяна Малиновича мы детально проговаривали, так как делали такое впервые, то презентация новичков, пришедших из «Динамо», прошла на отлично уже без меня.

Меня сотрудники клуба только проинформировали о том, что данная презентация состоится, а сделали ее сами. Горжусь коллегами, реализовавшими этот проект.

— Выводы?

— Исходя из оценки, получилось у меня или нет, то мой ответ положительный. Я бы в спорте повертелся.

— Почему тогда ушли?

— У меня есть другая работа. Я сотрудник Белгазпромбанка. У нас есть корпоративное издание. Плюс определенная информационная политика, которую мы тоже должны реализовывать. Плюс надо следить за возглавляемым мной подразделением, которое выполняет функции пресс-центра Белгазпромбанка.

— Думаю, Мешков вполне бы мог походатайствовать о продлении сотрудничества.

— Александр Анатольевич как профессиональный топ-менеджер наверняка ожидал большего. Он наверняка считает, что ряд вопросов можно было сделать гораздо эффективнее. Или больше времени нужно было проводить в Бресте. А может, просто выполнение джентльменского соглашения. Договорились–до мая, значит, так и должно быть. И честно говоря, меня в клубе не сильно держали. Но я и не стремился остаться — жить на два города непросто, быть в отрыве от семьи мне не хотелось, да и в сложившихся условиях я не видел, чем еще могу помочь клубу.

***

— Чего не хватает белорусскому спорту с вашей точки зрения сотрудника банка?

—  Лично я считаю, основных проблем в игровых видах спорта три: менеджмент, делегирование полномочий, прозрачность деятельности. Хотя, в принципе, две последние проблемы вытекают из первой. Что касается проблемы менеджмента, я бы ее разделил на две составляющие  —  менеджмент клубов и менеджмент федераций. Если мы хотим переходить к концепции «Спорт как бизнес», то наиболее очевидная точка роста  —  менеджмент клубов. Исходя из того, что я вижу в публичном пространстве, у меня есть стойкое впечатление, что менеджмент клубов может работать на порядок эффективнее. Но это произойдет, когда туда придут люди из бизнеса.

Насколько я знаком с биографиями нынешних руководителей футбольных, хоккейных и других клубов, то они, как правило, либо бывшие чиновники, либо люди, которые носили погоны, либо закончившие карьеру спортсмены. Я против обобщений (все люди разные), но считаю, что те, кто работали в бюджетной сфере, сложно развивать спорт как бизнес, потому что они всю свою трудовую биографию решали другие задачи. Я же считаю, что на позиции топ-менеджеров в клубах более эффективно смогут работать люди из бизнеса. И что важно, коммерческого. Государственные организации имеют преференции практически в любой отрасли, а частный бизнес развивается с одной стороны, в условиях жесткой конкуренции с государственными организациями (я не знаю сфер бизнеса, где не было бы госкомпаний), с другой стороны, в условиях конкуренции с другими частными компаниями. И я бы очень хотел прочитать в биографиях спортивных управленцев, что они работали в Wargaming, EPAM или даже Белгазпромбанк.:)

На мой взгляд, условный начальник самостоятельного отдела банка или IT-компании вполне легко сможет организовать работу в клубе на позиции топ-менеджера, потому что этот человек реально сталкивался с администрированием и бюджетированием. Уверен, он способен выстроить работу клуб высших достижений по бизнес-модели. Он сможет разбить деятельность клуба на бизнес-процессы, описать их, найти наиболее оптимальную схему функционирования, а также сформулировать потребности клуба в ресурсах под реализацию. Составит грамотное штатное расписание, пропишет функционал сотрудников и их основные компетенции, грамотно выстроит четкий достоверный бюджет и будет способен отследить его исполнение. Так вот, главное, чего, а точнее кого не хватает, так это людей с бизнес-бэкграундом.

Мне очевидно, что рынок зарплат спортсменов перегрет.

— Сколько должен зарабатывать в месяц такой специалист?

— Моя зарплата в БГК составляла 6,5 миллионов белорусских рублей. О зарплате остальных руководителей и игроков не знаю. Но лично я пришел бы в БГК и на 100 долларов, потому что я получаю хорошую заработную плату в банке. У меня были другие мотивы. Первый — помочь Александру Мешкову — человеку, которого я безмерно уважаю. Второе — посмотреть на практике, как могут реализоваться мои идеи. Надо понимать, что финансовая мотивация может быть не главной. Практически все клубы не могут предложить конкурентную зарплату даже начальникам отдела, не говоря о руководителях уровнем выше. Но менеджеров из успешных компаний можно привлечь во-первых, должностью, во-вторых, за счет его любви к спорту или к клубу. Не верю я, что в Wargaming нет фанатов футбола, хоккея, баскетбола и других видов.

— 6,5 миллионов — это мало?

— Смысл в том, насколько деньги эффективно работают.

— Тем не менее, топ-менеджер, который реализовывает бизнес-программу с помощью игроков, то есть клиентов, получает меньше их в десять раз. Абсурд?

— Мне очевидно, что рынок зарплат спортсменов перегрет, потому что они составляют основную расходную часть бюджетов клубов. Можно провести аналогию с бизнесом?

— Нужно.

— Смысл не в том, что спортсмены зарабатывают две тысячи долларов, а должны, например одну тысячу или вообще пятьсот, а в том, что они должны зарабатывать столько, сколько клуб может им обеспечить и при этом не уйти в «минус». И здесь начинаются проблемы, потому что клубы в своем большинстве не имеют сколько-нибудь долговременных и жизнеспособных источников финансирования своих расходов. Клубы зависят от того, подпишет спонсор бумажку или нет. А менеджмент… Если убрать пять клубов, которые участвуют в международных лигах, то я не думаю, что в белорусских клубах слишком высокие зарплаты у менеджеров.

Еще есть такое хорошее понятие, как KPI. Возьмем игрока-футболиста. Есть расходная часть — трансфер из другого клуба, вознаграждение агенту, зарплата плюс обеспечение на протяжении сезона. Доходная — продажа в другой клуб либо иные доходы: реклама, майки и так далее. Футболистов нашей высшей лиги, которые имеют неотрицательный KPI, навскидку не больше десятка. Это в первую очередь, игроки, ушедшие из БАТЭ в Россию, а также Денис Поляков на тот момент, когда уходил из «Шахтера» в БАТЭ. То есть, финансовый KPI минимум 95% игроков отрицательный  —  значит они гарантированно несут убытки для клуба.

Конечно, есть много «но», потому что финансами нельзя ограничиваться. Существуют системообразующие спортсмены, они делают результат в виде голов, передач, сухих матчей, побед и титулов. Есть коммуникационные лидеры и так далее. Но все равно, проблема монетизации спортсменов  –  огромная. И решать ее пошагово, начав с того, чтобы сначала минимизировать потери, можно только увеличив эффективность персонала. Условно говоря, на зарплату одного футболиста можно содержать несколько маркетологов. И если футболист на 95% –совершенно убыточный ресурс, то маркетологи еще могут и потрепыхаться. :)

Поэтому если клуб не ставит цель выиграть все золото мира, то возможно, стоит отказаться от приобретения одного среднего игрока, но приобрести в эффективности административного штаба? Хотя еще раз оговорюсь, есть игроки, которые существуют для других целей, но их тоже можно использовать.

— Поясните.

— Приведу пример из Бреста. Есть гандболист Виталий Черепенько, которого стоит держать в клубе до 40 лет, поскольку он обожаем болельщиками. И даже если он будет проигрывать конкуренцию на уровне Лиги чемпионов, то в чемпионате Беларуси он сможет успешно играть еще лет 30 . У Виталия и других доморощенных игроков БГК невооруженным взглядом виден отличный маркетинговый потенциал.

Вот, допустим, я читал на форумах, что товары крупного брестского производителя хорошо расходятся в Минске и в России (сам их с удовольствием покупаю), но в Бресте могут предпочитать продукцию небольших предприятий, потому что ее срок годности гораздо меньше. Так игроки типа Черепенько, Виталия Шумака, Юрия Татарина могли бы продвигать продукцию ту же молочную продукцию на местном рынке, тем самым, повышая лояльность к товару у болельщиков клуба. Тот же «Манчестер Юнайтед» с удовольствием приобретает азиатских игроков, поскольку их майки отлично расходятся на азиатском рынке. И вообще, популярность клуба в разы вырастает.

Мы часто зацикливаемся на спортивном результате, а нужно смотреть в комплексе — есть еще финансовый результат, динамика прироста аудитории и так далее. У меня складывается впечатление, что нынешние менеджеры не всегда понимают, где находятся источники заработков. По моим ощущениям, только БАТЭ правильно выстраивает взаимоотношение между доходной и расходной частью. Ведь председатель клуба Анатолий Капский — человек из бизнеса. Хотя в отношении БАТЭ у меня есть на уме одна крамольная вещь. Надеюсь, Анатолий Анатольевич на нее не обидится.

— Какая же?

— Если говорить с точки зрения администрирования, то флагманом должно быть минское «Динамо», а не БАТЭ. Почему Борисов лучше сейчас?  За счет того, что менеджмент клуба (и спортивная, и административная часть) при сопоставимых бюджетах работает на порядок эффективнее, чем в Минске. Тратя в год условные 100 рублей, БАТЭ и «Динамо» получают разные результаты. И смысл в том, что БАТЭ из этих 100 рублей каждый год выжимает максимум, может, даже больше, потому что клуб из Борисова из года в год является самым малобюджетным клубом в групповой стадии Лиги чемпионов.

И все бы хорошо, но есть одна загвоздка. У меня есть ощущение, что у БАТЭ уже нет качественных точек роста при таком бюджете. А значит, нужно менять масштаб клуба – увеличивать бюджет в разы или даже на порядок. И проблема в том, что БАТЭ этого не может себе позволить — по крайней мере, у меня такое впечатление. А минское «Динамо» — может. Поэтому когда менеджмент «Динамо» добьется сопоставимой с БАТЭ эффективности и сможет стать чемпионом, то у него есть все шансы убедить владельца клуба сверстать бюджет на уровне хотя бы 20-25-й команды Лиги чемпионов. И в этом случае потолок у команды будет другим – плей-офф Лиги чемпионов либо в случае неудачи – проход нескольких стадий плей-офф в Лиге Европы.

А к БАТЭ у меня самые теплые чувства. Настолько, что весной 2011 года мы с семьей и маленьким ребенком купили путевки на их базу в Дудинке и получили уникальную возможность посмотреть на команду изнутри. Дышали с игроками одним воздухом, питались в одной столовой, ходили одними и теми же тропами, смотрели их тренировки. Авторитетно подтверждаю — в тот момент БАТЭ точно был большой семьей.

— Вы так и не рассказали о втором уровне проблемы спорта, которую обозначили в начале беседы.

— Я начал бы с менеджмента федераций. Это и есть второй уровень. Просто жизнеспособные клубы уже сами озаботились увеличением эффективности своих менеджеров. А вот с федерациями пока беда. Там нужны профессиональные менеджеры, чтобы выработать правила игры для клубов, чтобы стимулировать их работу как бизнес-проекты. На вашем сайте много и по делу критикуют федерацию футбола, но то, что она разработала ротацию в дивизионах страны на среднесрочную перспективу, вызывает у меня глубочайшее уважение. То есть, клубы могут выработать стратегию на несколько лет. В других видах спорта я не знаю таких примеров. Там все проще  —  если сезон начинается в сентябре, то за регламент принимается за месяц до этого.

Взять мой родной город Молодечно. Там сейчас будет выступать хоккейное «Динамо» в экстралиге. Приветствую этот выбор. У клуба появилась аудитория в 100 тысяч человек из Молодечно и близлежащих городов. Это означает, что на хоккее сейчас можно собрать весь северо-западный край Беларуси. Спрос на услугу пойти и покричать  очень высокий, потому что ничего подобного по статусу в регионе нет. В этих городах есть бизнес. Именно поэтому я бы прямо сейчас стал продавать там абонементы. Новый клуб и новое зрелище вызывает закономерный интерес аудитории, и хоккейное «Динамо» может его монетизировать. Возможно, они это умеют делать лучше всех в стране. Но не могут, потому что неизвестно, с кем «Динамо-Молодечно» будет играть и когда. Клубы должны выстраивать стратегию на пять лет. А у нас и на два года не получается из-за незнания правил игры.

— Что еще важно?

— Не бояться делегировать полномочия и давать менеджерам право на ошибку. Бизнес-менеджеры не знают специфики спорта, поэтому могут ошибаться, и это нормально. Но они во-первых, смогут выявить ошибку, во-вторых, проанализировать ее причины, в-третьих, больше ее не допускать.

***

— Вы много говорите об эффективности. Но вот Белгазпромбанк поддерживает БГК, у которого совсем нет аудитории. В чем логика взаимоотношений?

— Не соглашусь, что у БГК нет аудитории, так как в Бресте нет еще одной успешной команды в игровых видах спорта. У каждого бизнеса есть собственники. У нашего банка два основных акционера: «Газпром» и «Газпромбанк». Именно они определяют программы благотворительной деятельности. БГК имени Мешкова входит в эту программу. Поэтому сейчас банк рассматривает клуб в первую очередь как социальный, а не бизнес-проект.

— Банк хочет сделать этот клуб бизнесом, а не нагрузкой?

— Просто о желании говорить неправильно. Я не знаю, стоит ли такая задача вообще — этот вопрос находится за пределами моей компетенции. Считаю, что скорее, клуб должен предлагать банку какие-то модели. И ведь сейчас у БГК есть возможность. Сайт в день посещала тысяча человек. Во время игр четыре тысячи. Там можно брендировать страницы, размещать рекламу. Нужно же аудитории совмещать.

— Значит, спорт абсолютно не интересен бизнесу?

— Спорт сейчас значительно проигрывает шоу-бизнесу в эффективности, особенно иностранному. На данный момент гораздо проще продвигаться там. В бизнес же не дураки — как только спорт будет реально по эффективности конкурировать с концертами, бизнес сам туда придет.

Спорту есть куда расти, там хорошая регулярная и лояльная аудитория, пусть пока и не такая большая. Так как это не один концерт в год, а целых 15. Поэтому если спорт повысить эффективность, из офисов клуба еще и выгонять придется желающих посотрудничать. Но сейчас спорт проигрывает из-за достаточно серьезных ошибок менеджмента.

— Например?

— Из последнего крайне не согласен с руководителем одного из спортивных клубов в том, что белорусский язык — это политика.

— Я вам помогу. Это был Сергей Павлюкович из минского «Динамо».

— Не стал бы называть фамилии, не в этом дело. Я вижу белорусский язык как возможность расширения аудитории. И только так. В таком случае руссскоязычные болельщики не отвернулись бы, а белорусскоязычные обратят на это внимание. Мы в БГК начали использовать родной язык впервые с момента основания клуба. К примеру, делали текстовые трансляции на мове. Об этом написали крупные СМИ, болельщики очень благодарили в социальных сетях и просили еще. А такая постановка вопроса о политическом моменте говорит о профессиональной незрелости менеджера. Нельзя не учитывать, что поколение, родившееся в 90-х, по крайней мере, креативная его часть, будет говорить по-белорусски. Виктор Мартинович об этом хорошо рассказывает «Мова — гэта не балюча». Сейчас подрастают тысячи людей, которые к белорусскому языку относятся очень положительно. Совсем скоро они станут топ-менеджерами. Сильные бизнес-компании, как Velcom, уже заботятся об этом, и делают рекламу на родном языке.

Я вижу белорусский язык как возможность расширения аудитории.

— В бизнесе вы встречали эпизоды, когда компании распадались в течение недели, как это произошло с гандбольным «Динамо»?

— Я не могу говорить точно, но исходя из озвученной расходной части, модель «Динамо» изначально была нежизнеспособна. Рано или поздно этот клуб должен был умереть. Это обычное банкротство, которое бывает в бизнесе сплошь и рядом. С точки зрения бизнеса это нормально. Кризис убирает слабых, давая возможность развиваться сильным.

Но главная проблема в том, что федерация гандбола могла быть более настойчивой. Надо перед началом сезона жестко обозначить — сколько стартовало в начале сезона, столько же должны добежать до финиша. Если не уверен, что не добежишь, то и не выходи на старт, а если вышел и не добежал, то будь добр понеси ответственность. Но тут возникает другая проблема. Определить степень финансовой состоятельности клубов можно только при их полной прозрачности. И здесь приведу пример банковской отрасли, где любой желающий в два клика может узнать, куда девается каждый рубль. А наш спорт непрозрачен. Хотя написали, что Глеб зарабатывает миллион евро в год, и переворота не случилось. Поговорили и забыли. Все понимают, что во-первых, клуб может себе позволить такую зарплату, во-вторых, спортсмены топ-уровня имеют хорошие гонорары — мы знаем, сколько зарабатывают в футбольных топ-чемпионатах, НБА, НХЛ и как-то живем с этим.

– Бывший главный тренер БАТЭ Виктор Гончаренко говорил о том, что общество не готово знать зарплаты игроков.

— В Беларуси уж точно готово, у нас очень финансово грамотное население. Все же просто. Если БАТЭ показывает, что его бюджет 100 рублей, из которых 50 пошли на зарплату, на инфраструктуру – 30, на детский спорт – 20. Показал, что он заработал свои 100 рублей, долгов у клуба нет. И ни у кого вопросов к клубу не будет. Наоборот, чем больше все открыто, тем выше лояльность в обществе. Тем более на Трибуне о зарплатах наших спортсменов пишут часто. Другое дело, если клуб совсем не зарабатывает, то у общества возникнет вопрос: какого хрена тратить миллионы долларов на ветер? И это вопрос не к игрокам (они отрабатывают зарплату по контракту), а к менеджменту, который ничего не сумел заработать. 

Фото в тексте: личная страница ВК, сайт БГК.